换道场景生态海尔难撕掉家电标签新浪

新眸大公司研究组子默智能家居是个筐，但也不能什么都往里装。中国家电市场，一直存在一个悖论，即“人货场”的商业模式与“用户增长”的价值，形成螺旋式变现。就产品结构组成品类而言，“人货场”属于典型的供应链模式，即品牌厂家拿什么来卖，市场卖的就是什么；而“用户增长”的变现是价值提升模式，强调“人”在消费过程中的第一角色，注重“体验”。在这条赛道上，想改变“人货场”的模式，就得付出对于提升体验应有的代价。物联网化变革近十余年的海尔，打着“智家”的旗号布局智慧家庭，谋求改变“家电企业”的属性，换道“场景生态”。根据海尔一季度财报，年一季度公司收入、净利润、归母净利润同比增长27.0%、.4%、.3%；较年一季度分别增长12.9%、14.7%、42%。考虑到年一季度的特殊性，海尔智家列出年一季度作为参考，也算是比较厚道。近一个月来，多家券商机构不约而同地给出了海尔智家买入或增持的评级，目标均38.4元，与目前最新价32.95元相比，涨幅16.54%。结合财报内容来看，海尔智家的增长主要体现在三个方面：一、国内空调业务随卡萨帝战略推进，卡萨帝份额得到持续提升；二、自主创牌+本土化营销，海外市场增长迅速，盈利逐步改善；三、高端成套化布局提速，加速打造全场景生态品牌三翼鸟。问题是，海尔智家增长的三个方向，含金量究竟如何呢？为此，本文新眸将从空调业务、海外市场及三翼鸟的建设上入手，尝试还原海尔智家的真实市场进展。难量化的高端根据奥维云网数据显示，年海尔智家（含海尔、卡萨帝、统帅等品牌系）线上市场份额为10.7%，较年同期增长3.8%；线上市场产品均价元，较年同期增幅-14.8%。线下市场，份额为12.8%，较年同期增长2.1%；线上市场产品均价元，较年同期增幅-10.9%。奥维云网将海尔智家的市场情况归位于“以价换量”，即通过调整产品均价，以实现市场份额的增长。从数据看，线上市场的份额远落后于美的的34.3%、格力的29%，虽然格力在年的销售份额超过10.3%的降幅，但仍旧远高于海尔14.8%的降幅。在线下市场，格力以35.1%的份额继续保持第一的位置，美的以34.7%的微弱劣势排在第二，海尔虽然获得了2.1%的增幅，也仅占比12.8%。在衡量产品利润的重要指标均价方面，海尔智家线上市场元的均价，相较于美的的元，是有一定的空间的，但是与格力的元相比，足足低了元的均价。即便在线下市场，海尔智家元的均价，也只是比美的的元有一定的操作空间，和格力的均价相比，差距更拉大到近元。如果将市场占有率及均价落到毛利率上来看，你会发现海尔智家年毛利率为27.5%，比美的26.63%稍微高出一些，但是与格力高达34.32%的毛利率相比，就略逊一筹。从这个角度看，奥维云网对海尔智家的定位，还是比较准确的，空调领域的三巨头中，海尔智家与美的在均价、毛利上相近，但是与格力相比，差距还是有点大，而且在市场占有率上，虽然说是TOP3，实际上是TOP2加第二梯队老大。那么，落到卡萨帝身上呢？年，卡萨帝实现净收入87亿元，同比增长17%，其中第四季度增长35%。在市场认定的高端市场份额上，卡萨帝在元以上价格段份额达到46.9%，同比提升6.27%；在0元以上挂机、元以上柜机的整体高端市场份额达到16.6%，提升3.8%。但是，卡萨帝的市场基数还是太小了，在卡萨帝市场份额上升的同时，海尔智家的零售均价，线上市场降幅为14.8%，线下市场降幅为10.9%，也就是说，卡萨帝的成长，还不足以改变海尔空调现阶段的真实市场情况：即在完全竞争市场中，面对随时可能出现的促销（价格战），海尔智家也不得不采取跟随政策来保住现有市场地位，并将之持续下去，否则极有可能就会被吞掉。作为内部孵化、创立于年的卡萨帝，可以算是海尔创牌“无心插柳柳成荫”的典型，在海尔智家主推海尔品牌到主推三翼鸟品牌，实际上卡萨帝能拿到的资源是有限的，虽然海尔智家没有公开过卡萨帝的相关运营数据，但从一般企业运营的情况来看，内部品牌间资源的抢夺不比来自市场的竞争小，甚至更大。从财报看，要维持“高端市场主导地位”这个目标，发力卡萨帝势必会是接下来海尔智家的重要举措，但是如何打造“专属营销和差异化服务”，还得看海尔智家怎么做，而不是券商们怎么说。本土化并不好做需要注意的是，中国市场本身具有很强的特殊性。一方面，这个已经成长为世界上最大的家电消费市场，中国电子信息产业发展研究院发布的《年中国家电市场报告》显示，家电市场全年零售额规模为亿元，由于疫情的影响，较年下降6.5%。另一方面，中国又是全球最大的家电生产基地，具有独立、完整的供应链体系，中国家电产量占全球60%以上。背靠如此规模的市场优势资源，中国企业从来不缺少国际化的弄潮儿。海尔智家的国际化是非常早的，年，张瑞敏治下的海尔就宣布启动国际化战略，前后通过至少三轮的升级变革，已经持续了二十余年。在国际化中，海尔智家“自主创牌+本土营销”的打法，一直是海尔智家执行的具体市场方针。即在全球化中，推广自主品牌“海尔”，并通过搭建销售渠道，进行当地运营、当地管理。甚至一度提出三分之一战略，即最终实现“国内生产、国内销售占三分之一；国内生产、海外销售占三分之一；海外生产海外销售占三分之一。”但是，全球制造业和供应链随着国际贸易体系发生转移后，这个战略最终并没有实现，直到今天，海尔智家的主要生产制造和主要市场，也还在国内。海尔智家国际化出现较大变动，起始于年，在自主品牌“海尔”迟迟无法打开国际市场的背景下，海尔无奈举起了收购大旗：年10月，海尔集团以亿日元的价格，收购了三洋电机，进入日本以及东南亚市场；年11月，在持有FisherPaykel20%股权的基础上，海尔集团以7.05亿美元的价格，全资控股新西兰最大家电制造商FisherPaykel，借此进一步稳固新西兰及澳洲市场；年1月，海尔集团宣布和GEAppliances达成交易，海尔以56.1亿美元收购了GEAppliances资产，借助此次收购，海尔成为中国出海家电企业中，唯一一家在北美市场站稳的企业；年1月8日，在收购GEAppliances三年后，海尔以4.75亿欧元的价格，收购意大利品牌Candy，通过收购，海尔获得了Candy在欧洲、中东、亚洲及拉美等地区的市场。数轮收购后，海尔的海外市场战略，从以“海尔”自有品牌为主的方向，转移到以直接收购海外成熟品牌、获得被收购对象的生产基地、营销渠道等全球性网络，并借助收购基本上完成了全球化布局。从实际运营情况看，海尔智家所标榜的“研发、生产、销售三位一体当地化运营”是有一定依据的。公开数据显示，截至年6月30日，海尔智家在全球运营10个研发中心、个制造中心、个运营中心，并在海外市场覆盖接近13万个销售网点。年海尔智家的国际化业务实现丰收，销售收入突破人民币0亿元，同比增长8.3%。在日本市场，冷柜和大中型冰箱份额第一；在澳洲和新西兰市场，洗衣机份额第一，在美国市场，厨电、家用空调、波轮洗衣机份额第一，在稍差的欧洲市场，也以5.7%的综合市场占有率，排在第五。考虑到家电产品的品类、数量等极为庞大，统计口径中难免具有一定的针对性，即只统计和报道优势产品，而忽略其他品类产品，从真实情况来看，欧洲市场5.7%的综合占有率可能更接近真实的水平。从报表看，三洋品牌发展AQUA，并没有真正打开日本的大门，而被寄予厚望的南亚东南亚这两个潜在的增长市场，同样也没有取得“重大突破”。FisherPaykel、GEAppliances和Candy三大收购而来的品牌，至今还未有并入报表的信息透露。可以确定的是，海尔智家的全球化，实际上还处于整合期，以最近对Candy的收购来看，整合期还会持续较长一段时间。中国智库报告显示，当前疫情发展和应对面临一些新形势。一方面，全球部分国家和地区疫情反弹仍然严重，在疫苗尚未大规模普及之前，疫情仍然存在再度大面积爆发以及病毒继续变异的可能，给全球经济复苏带来巨大不确定性。另一方面，发达国家应对疫情的救助性政策产生了明显的尾部效应，造成公共债务高企、资产泡沫累积、退出风险较大等问题，进一步增加了全球市场运行的不确定性。这种多方面叠加的不确定因素，对于整个行业来说，都是致命的，海尔智家恰好是身处旋涡中心，是行业极为重要的玩家之一。也是基于这些不确定因素，海尔智家在财报中也提供了一些可确定的因素来解决这些问题，比如利用中国市场积累的疫情防控经验、电商销售经验、供应链管理经验，支持世界各地团队更好地保障员工健康和服务用户。最终效果如何，还有待市场反馈。三翼鸟还得继续砸在海尔智家年一季度的财报中，销售费用相较于年一季度有超过20%的增幅。年全年，海尔智家的销售费用为.4亿元，营收占比为16%，远超美的和格力9.7%、7.8%，销售费用率的过高，严重侵蚀了海尔智家大部分利润，这也是海尔智家毛利率较低的原因之一。从财报看，海尔智家较大的销售费用，可能更多的是落到三翼鸟品牌的推广及搭建上。年9月，海尔智家正式推出三翼鸟品牌，打造“1+N”服务体系，即通过一个服务管家（一个项目经理），协同家电服务人员、成套服务商、经销商、家装公司等N个资源方，提供集家电、家装、暖通、全屋智能等服务需求于一体，覆盖阳台、厨房、客厅、浴室、卧室等智慧家庭的解决方案。截至年年末，海尔智家为实现核心城市的全覆盖，通过新建及改造的方式推出家三翼鸟号店，生态圈商家数，达到了1万个之多。但是，海尔智家在物联网时代摒弃成熟的海尔品牌，没有选择高端的卡萨帝来进行推进，也没有用针对年轻消费群体的统帅来打造，而是成立了一个新品牌来操作，从一定程度上来说，不说品牌混乱，至少在宣传上就没有形成统一的标识符号。就国内市场而言，IoT方面有比较突出成绩的小米，一直极力打造统一的米家生态链。巨头美的和格力，则选择了主要接入华为Hilink生态网络，对于海尔智家的选择自己搭建场景生态的做法，是存在一定弊端的。首先，智能家居现阶段有两个非常大的问题，一是没有一家企业可以提供智能家居全系产品，二是没有形成统一的互联互通标准协议。小米生态链选择的是以ODM/OEM为主的产品来补充产品的缺失，即便是小家电最为突出的美的，也无法形成产品品类成体系的覆盖，而海尔智家本身的优势在于冰箱、洗衣机以及空调，其他产品还无法形成较大规模的合力。互联互通的连接协议方面，存在阿里的ALink、华为的HiLink、小米的MIoT以及京东的JDAlpha等等很多连接生态，每一家都在积极的将产品纳入到生态体系中去，阿里及京东的电子商务优势、小米的生态链优势以及华为的信息通信领域的优势，现阶段都是海尔智家并不具有的。其次，平台生态建设的目的，是将云、AI、大数据等技术能力下沉，通过顶层设计思路，赋能生态硬件，赋能智能家居产品，提升用户的体验感，解决各智能终端之间，跨品牌、跨品类互联互通、云端一体化、AI交互赋能的问题。目前，三翼鸟代表的海尔智家虽然宣传“衣联网、食联网”等场景方案，但实际上，海尔智家这种做法，很难真正的打通大数据，实现跨品牌、跨品类的互联互通。从实际的市场观察不难发现，小米的侧重拓展生态硬件、华为聚焦的是做生态平台，而海尔智家想要做的是生态体验，但是真正影响体验的，往往都是硬件和平台，显然，海尔智家不具备这样的优势。硬件方面，海尔智家缺少移动互联网下天然的智能终端入口，比如手机，这方面小米和华为都是数亿的存量用户。平台方面，MIoT及Hilink经过数年的搭建，体量已经是市场数一数二的了。此外，平台生态的形成实际是为了降低了生态产品的沟通成本，通过产品品类的覆盖，提升产品之间的协同唤醒。对接入到各大平台的智能设备，平台参与方也被演化成线上或者线下的渠道聚集地，能够赋能厂家更多的带货能力。这方面看，由单个品牌来主导的方式，对于生态场景建设而言，不见得是件好事。自三翼鸟推出以来，三翼鸟场景方案带动海尔智家的成套产品销售是有一定作用的，海尔智家财报显示，成套产品销量同比增长41%；其中高端智慧成套销量同比增长63.2%。但是，基数，决定规模的永远是用户基数。智家App平均日活.6万，同比增长%，月活万，增长%。其中，体验云众播上线后通过直播为用户提供场景解决方案，全年直播超1千次，累计观看用户5千万人次。就财报公开的这些数据，不难看出，低用户量，撑起来的高增长率，实际上意义真的不大。与动辄数亿存量用户、数百亿智能唤醒的竞争对手相比，海尔智家的路还很长。至于券商们怎么说，海尔接下来会怎么做，实际上对于消费者来说，影响都不大。说到底，海尔智家从变更经营范围，到变更公司名称，到推出三翼鸟，还是没有改变家电企业的属性，体验和价格，才是最终决定是否消费的根本原因。

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