韩国现代汽车全球化战略解析及其对国内车企

如需报告请登录。

国内汽车行业进入平台期，车企纷纷寻求海外机会，积极进行全球化布局，如长城汽车在俄罗斯建厂，并收购了通用汽车在印度和泰国的工厂；吉利汽车通过并购整合沃尔沃、宝腾等进行全球化；上汽集团年出口和海外销量达到35万辆，创下新高，MG品牌在海外表现亮眼。回顾国际汽车巨头的全球化之路，对国内企业具有一定的参考意义。

一、三十年成就全球化汽车企业

现代汽车自年成立，经过三十年已经是一家全球化企业：年全球销量为万辆，其中海外销售为82万辆，占比54%。进入21世纪，现代汽车在中国市场取得销量的突破，全球化之路更上一个台阶。

1.1现代汽车是全球第五大汽车制造商

现代汽车成立于年，是韩国主要的汽车生产制造企业，拥有现代和起亚两个乘用车品牌。现代汽车是全球化经营的公司，在年公司销量中，13%销往韩国本土，19%是北美地区，14%为欧洲，38%来自亚洲（除韩国本土）。年现代和起亚全球总销量万辆，是世界第五大汽车制造商。

受全球战略影响，公司营业收入稳步提升（年的下滑是由于会计准则的变更）。自年起，现代汽车净利润迅速提升，年全年净利润达到百亿韩元。净利润的大幅提高不仅得益于营收的增长，同时良好的费用率控制节约了很大一部分成本，从而推动了净利润的迅速增长。

现代汽车在全球建立研发网络，年到年的研发费用逐年增加；同时，资本开支也逐年稳步增长，年购入大量固定资产和设备，资本开支达到百亿韩元。

现代汽车四个主要销售国家有中国、美国、韩国、印度，年的销量占比分别为18.7%、13.4%、18.1%和13.6%，中国市场依旧是现代汽车的主力销售国家之一。

现代汽车目前在全球拥有多个生产基地，主要包括韩国、中国、印度、捷克、土耳其、美国、俄罗斯、巴西等工厂，其中土耳其工厂是首个海外工厂，韩国工厂的产销量最高。

1.2全球化进程经历四个阶段

1）-年，顺应大势，寻找技术伙伴

韩国推动工业化，现代抓住机遇，转型至汽车领域。在年代，韩国制造业基础设施比较落后，时任韩国总理朴正熙推动工业化运动与进口替代战略，以驱动经济发展。汽车作为展示一国工业水平的产业得到政府的支持。现代由一个建筑公司，于年转型进入汽车行业。

起步于福特组装厂，但志向远大。年现代汽车在韩国蔚山为福特(英国)组装汽车，之后福特要求现代专注于生产发动机，并成为福特的供应商。现代汽车拒绝这一要求，双方合作关系在年终止。

三菱成为技术合作伙伴。20世纪70年代开始，现代汽车派遣员工到日本和美国等地学习当地汽车工业，同时向通用、大众与阿尔法罗密欧寻求新的合作伙伴关系，但因对方要求获得经营权而失败。最终现代与日本三菱达成了技术合作，现代可使用三菱的技术打造自己的名牌，同时可通过三菱向日本市场销售车辆，这一合作为现代汽车打下了坚实的技术和市场基础。

2）-年，自主开发车型，早期出口尝试。

集合多方资源打造第一款车型。年，现代汽车积极拉动欧洲资源，引入汽车专家，同时在三菱的制造技术帮助下，现代推出了首辆韩国“国民汽车”——Pony。虽然Pony产品质量存在一些问题，但由于进口汽车被征收高额关税，Pony在国内获得了一定的市场认可度。

出口同步进行，目标为欠发达国家。在国内刚开始销售不久，现代汽车便进行了出口，原因为：1）韩国政府推行的出口战略，对相关企业施加压力；2）当时的商业背景对出口活动高度利好；3）国内需求相对有限；4）现代已经有了国际经销网络；5）政府可以提供足够的财力支持。现代的首批出口市场是：非洲(尼日利亚)，南美(秘鲁，厄瓜多尔)、沙特阿拉伯等。

3）-年，打入欧美成熟市场

打造出口专用车型。在年代初，韩国国内年销量达到25万辆，现代参考通用汽车，决定投建产能30万辆的工厂，同时研发新的专用于出口的紧凑车型Pony2，目标是西方的低端市场。年Pony2成功出口到南美、加拿大和非洲。

打入美国低端车市场。随着韩国的总出口量在显著提升，韩国汽车公司在全世界获得知名度，现代汽车决定进军美国市场。在美国的低端市场占据一席之地后，现代决定继续开拓其它市场。当时的美国汽车市场中，日本车企主要目标是紧凑车型，通用、福特目标市场是中高端市场，现代汽车为了避免直接竞争，引进超小型车卓越(Excel)，定价近美元，低于日本紧凑车型的价格，Excel依靠性价比优势获得成功。

分销、设厂与CKD。年，为加大美国市场业务，现代购买了位于加拿大魁北克省的一个工厂，按照比之前更高的标准生产车辆并出售至北美市场。除了收购工厂之外，现代在欠发达国家进行CKD全散件组装，一方面可降低进口关税，另一方面小批量生产的成本和风险相对可控。

加大自主研发，推出自研发动机。年，公司发布了其首个独立设计的动力总成——Alpha型发动机，两年后发布了Beta型发动机。自此，现代汽车摆脱了对三菱发动机的依赖。

4）-至今，资源整合、巩固成果、抓住新兴市场

资源整合重组。年-年，韩国经历了经济危机，之后很多公司进行重组，企业开始更注重效率与盈利能力，对海外投资决策更加谨慎。年，现代汽车接管了高杠杆的起亚汽车，年，现代精工、仁川制铁、现代资本等10多个下属公司组成了现代汽车集团，协同效应大幅增加，集团的竞争力不断加强。

新一轮全球化，抓住新兴市场机遇。重组之后的现代汽车继续全球化步伐，在海外建设工厂（中国年，巴西年，美国年）。其中成功抓住中国市场机会使现代全球销量大幅提升。

1.3美国市场：抓住机遇、稳扎稳打、提高质量

日本“自愿出口限制”，造成美国市场的进口车供应减少，为现代汽车进入美国提供了契机。20世纪80年代初，石油危机对海外低油耗车企形成利好因素，年日本对美国汽车出口万辆，年达到了万辆的峰值。美日贸易战中，日本接受“自愿出口限制”，年对美国汽车出口量降低至万辆。日本车企开始追求利润更高的中高端市场，美国三巨头对低端车市场重视度低，因此现代汽车获得了打入美国市场的有利时机。

先出口加拿大，再进入美国。对全球化企业而言，加拿大市场与美国市场相似度较高，且加拿大市场比美国市场小，如有问题易于发现和及时解决，风险相对较小。年，现代汽车开始进入加拿大市场。年购买了位于加拿大魁北克省的一个工厂，为北美市场布局。到年，现代汽车在美国汽车出口累计万辆。年，现代汽车投资10亿美元在美国亚拉巴马州建设成品车工厂，年11月正式投入生产。而起亚汽车美国工厂距离现代汽车工厂仅约km，二者形成良好的协同效应。

成立研发中心，推出美国当地的车型。年，现代汽车在加利福尼亚州建立了美国总部和现代美国技术中心。第一款出口到美国的汽车是现代的卓越(Excel)。年，Excel达成了近17万的销量，在所有品牌中现代汽车创下了在美国营业第一年销量最多的记录。

现代以相对高质量低价格的优势在同类竞争者中胜出。除了韩国现代，南斯拉夫的尤高与铃木同一时期开拓美国市场，但不同的战略产生不同的结果。尤高采取了“低价低质”的策略，采用菲亚特70年代的技术，产品定位为二手车的替代品。铃木采用了“高质量高价格”的策略，使用低油耗的三缸发动机，由于售价和维修成本较高，缺乏明显的价格优势。现代汽车采用了折中的策略，采用80年代初日本三菱的技术，同时严格控制成本，主打性价比优势。

一味缩减成本导致质量恶化。为了进一步削减成本，现代汽车的可靠性下降，质量下滑，Excel的销量也开始下挫。遭遇重大挫折之后，现代在美国经历了10年的低迷期，销量持续下降。

质量为重，重回高峰。随后公司提出“3-3-5-5目标”与“10年零缺陷”的目标并进行大力改革。年，J.D.Power对37个品牌的新车质量调查中现代汽车排第32位，但到年，整体排名全美第三，仅次于保时捷和雷克萨斯。之后，现代汽车在美国的销量逐年攀升，年达到77万辆。

现代在美国市场成功的原因：

1）抓住机遇：美日贸易战大幅削减日本汽车的进口数量，市场存在空缺；

2）稳扎稳打：先探索加拿大市场，积累经验，再大规模进入美国市场；

3）产品定位精准：以性价比优势打入低价车市场；

4）提升质量：大力管控产品质量，提高消费者口碑；

年之后在美国市占率下滑的原因：

1）SUV车型较少：北美市场加大了SUV的需求，但是现代在美国市场的SUV销量较少，年至年，现代在美国的销量中，SUV占比基本维持在20%左右，同期美国市场整体SUV占比在30%-35%之间。

现代直到年和年SUV销量占比才提升至37%和46%，对应的市占率也有所提升；

2）产品竞争力下滑：主力车型索纳塔换代后竞争力下降；

1.4欧洲市场：确定根据地、向外辐射、本地化研发

土耳其工厂是现代汽车的首个海外工厂，对欧洲市场具有战略意义。现代汽车于年首次进军土耳其。年土耳其和欧盟达成协议，可零关税出口至欧洲，此后土耳其工厂的重要性进一步提高，成为现代攻占欧洲市场的起点。随后现代在伊兹米特建立工厂并于年投产，工厂最初产能为6万辆，年产能增至10万辆，年产能再次提高至20万辆。土耳其工厂可覆盖多个区域。土耳其工厂由于地理位置的优势，可影响至亚洲、欧洲、非洲、中东等重要地区。

本地化研发适合欧洲消费者偏好的车型。现代针对欧洲消费者对小型车和掀背车的偏好，推出的i系列等车型大获成功。现代汽车法兰克福研发中心在欧洲的方针是开发符合欧洲消费者喜好的车型，并在欧洲本地化生产，建立可连接技术中心、制造工厂和销售法人的网络，在当地实现设计、生产和销售的全过程。

现代汽车在欧洲市场成功的原因：

1）不盲目建厂，等待时机成熟；

2）以土耳其为根据地，向外辐射欧洲、亚洲、非洲等区域；

3）本地化研发：开发适合欧洲消费者偏好的车型。

1.5中国市场：顺应市场崛起、但车型后继无力

成立合资公司，推出热销车型。现代汽车以性价比优势在中国合资企业中具有一定的地位。年，现代汽车与北京汽车成立合资公司北京现代。在进入中国的时候，国内自主品牌实力较弱，给现代较好的机遇。此外，同为亚洲国家，现代也具有特定的文化背景优势。

年，北京现代推出了第一款产品索纳塔EF，第一年达到了5万辆的销量。截至年现代累计在华销量超过百万辆。年之后销量逐年攀升，年迎来了连续四年销量过百万的辉煌时刻。

第一阶段(-年)：行业竞争激烈程度低，产品快速扩张。年北京现代成立，此时国内汽车市场的竞争激烈程度较低，进口车价格高，国产车型少，消费者需求有较大的缺口。因此，快速的扩张产品线便有机会获得较大的销量提升。

第二阶段(-年)：大力扩充产品线。各大跨国车企增加车型投放，消费者的选择增多，竞争加剧。北京现代在这个时期也扩大产品线，多款新老车型同时销售。

第三阶段(年之后)：行业竞争进一步加剧、公司车型后继乏力。随自主品牌依靠SUV市场崛起，同时豪华品牌价格下探，合资车企普遍遇到双重挤压，现代汽车的性价比优势逐渐丧失，新车型相对优势较低，导致销量大幅下滑。

现代汽车在中国市场失败的原因：

1）行业环境发生变化，竞争逐渐激烈。现代汽车在中国的定位是高于自主品牌，低于其他合资品牌，但随着自主品牌向上突破，豪华品牌价格下沉，现代唯一的性价比优势不再明显；

2）前期车型更新慢，后期新车型改动较小，缺乏竞争力：年开始上市新车型增多，但销量下滑明显。以ix35为例，年推出换代车型，但与上一代车型相比，发动机和变速箱均没有变化，仅进行了价格调低的策略，与合资和自主车型相比，竞争力不足。

3）新引入车型竞争力不足：东风悦达起亚KX7于年上市，但车型是基于老款索兰托平台进行打造，产品力不足，导致销量低迷。

4）品牌力下滑：现代汽车虽然一直追求品牌向上，但在中国消费者心里的品牌印象一直是物美价廉，在日益加剧的竞争中，频繁采取降价的措施，对品牌造成不可逆的损害。

5）管理层更替频繁，导致在华战略变动：近年来现代汽车管理层变化较大，尤其是年共17位高管更替。北京现代自年成立至年共换了8位韩方总经理，高层的频繁更替，不利于战略的长久实施。

由于以上因素，北京现代和悦达起亚的营业收入和净利润从年开始大幅下滑。

1.6其他新兴市场：抓住机遇、发挥优势

为实现全球区域多元化发展，现代汽车继续拓展多个新兴市场作为增量市场，俄罗斯、印度、南美等成为现代汽车较为重视的区域。

早期印度建厂，市占率较高。年现代在印度的工厂投产，除了满足当地市场，也可出口至南美、中东、非洲等地。年在印度销量47万，创下历史新高，市占率达17%。年子公司起亚汽车与印度政府部门签署协议，投资11亿美元建厂，产能为30万辆/年，主要生产紧凑型轿车和SUV车型。

现代汽车在俄罗斯积极布局，成功打入当地市场。现代年进入俄罗斯市场，其后，在当地建厂生产，扩大其本土化进程和性价比优势。年12月，现代汽车俄罗斯公司与俄罗斯联邦工业贸易部及圣彼得堡政府签订了特殊投资协议，计划未来十年投资约2.7亿美元，在圣彼得堡设立研发中心。

积极布局东南亚。年现代汽车与印尼AG集团建立合资公司，在印尼装配商用车并向当地市场出售，并借此将商用车出口至其他东南亚国家。同时，将部分中国生产的车型转销至东南亚。年11月，现代汽车计划年之前在印尼兴建年产能25万的工厂，并将至少50%产品用于出口，于-年间注重研发并生产电动汽车、设立培训中心等项目，并出口70%的产品。

扩张至巴西和南非。作为全球第四大汽车市场，巴西市场的快速增长吸引了众多汽车厂商。年,现代汽车在巴西销量超过18万辆，市场占有率为8.9%。巴西工厂的建立不仅缓解了从土耳其、印度以及韩国本土工厂调度运输的压力，还因地制宜的推出适应当地市场的车型。南非的工厂则主要生产小型卡车。

二、全球化成功经验与教训：综合因素促成功、产品力和质量影响品牌

2.1顺应国家的出口战略

韩国人口少，内需相对较小，发展出口是国家战略。国家大力推动出口导向型经济，韩国政府对大集团推行资金税收等支持。年，韩国出台了《汽车工业长期振兴计划》，随后又在年颁布了《中小企业系列化促进法》和《生产分离措施》等法规政策，进一步将轿车生产放在首要位置。在汽车的重要性提升和出口政策的双重推动之下，年，Pony轿车开始批量生产并出口南美，起亚和高丽通用生产的卡车出口到中东地区。随后几年，韩国汽车业通过迅速改进产品质量，成为亚洲继日本之后第二个拥有自主汽车工业的国家。年，韩国汽车产量突破了20万辆，出口量达3万多辆，汽车成为韩国十大出口商品之一。

2.2先从欠发达地区开始，再到发达国家

现代早期的出口策略与-年的丰田类似。由于第一代pony主打性价比，适合出口至人均消费较低的国家，如南美、非洲和中东。进入美国市场之前，先从加拿大市场做起，积累经验。年年底，正式成立现代美国公司，年，现代美国公司进行充分的市场研究和市场定位，建立了约个销售网点，EXCEL正式出口美国。

为降低整车出口的成本，现代汽车首先选择在欠发达地区建立CKD工厂。直到年，才在土耳建立了首个海外全工艺工厂，满足欧洲市场需求。

2.3先出口、再建研发中心和工厂，不盲目建厂

现代年开始出口，初期先以整车出口和设立海外销售机构为主。年现代汽车曾在加拿大建立生产基地，但由于当时现代竞争优势多依赖于本地化的低成本，加拿大资源成本高且现代缺乏当地管理能力，最终导致该工厂失败。这次失败的教训，让现代意识到海外建厂、扩大全球化是循序渐进的过程。于是不再盲目建厂，而是先拓展CKD组装方式出口，同时加强其全球分销体系的建立。

为降低进口关税压力，年在津巴布韦先设立了CKD工厂。之后又在诸多欠发达地区，如越南、巴基斯坦等建立CKD工厂或技术转让中心，进一步加强全球分销体系和营销战略，拓展CKD组装方式出口。

年建立第一家海外工厂，选择土耳其，覆盖欧洲、亚洲和非洲市场。客观地分析国际化的不同阶段，并结合自己的资源和能力，循序渐进的从出口到本土化建厂，是现代汽车全球化成功的一大战略规划。除建立海外的生产基地外，在日本、美国、德国建立研发中心。除成熟的市场外，现代汽车于年和年抓住机遇，分别在中国和印度两大新兴崛起的市场建厂，率先布局，满足当地需求，并逐步提高市场份额。

2.4重视产品质量

现代最初在美国市场产品质量差，消费者认知度降低。美国市场产品形象的损坏，导致销量大减，年到年，每年在美销量在10万辆左右，其中年不足10万辆。为此，公司通过在研发和品控的大力投入，进行了如精益生产、6西格玛管理等一系列内部管理提升活动。内部管理的提升增加了产品的竞争力，此外，年推出美国行业最高质保承诺“10年保修期”，得到广大消费者的

转载请注明：http://www.abuoumao.com/hyfw/2760.html